下面这份“在中国成功秘笈”是不是已经让你耳熟能详？

• 了解并适应本地市场；
• 为中国客户量身打造产品与服务；
• 实现中国管理团队的本地化，并充分授权给管理团队；以及
• 实现决策过程的本地化；

如果你和我一样，那么你肯定曾经无数次听到过这个秘笈，并且向其他人传授过这些经验。每当别人问起在中国做生意的秘诀，我就会给他们提出上面这几条主要建议，我还把它们写进了我的著作。事实上，这些建议看起来就是理所当然的常识，简直可以称作老生常谈。

如果说这些建议都只是常识，那为什么还有如此多的企业未能将其付诸实施，而在中国前赴后继地犯下相同的错误呢？我相信有以下几个原因：首先，正如中国有一句俗话所说：说起来容易做起来难。在中国建立并发展一支本地管理团队绝非易事。将管理视为一门科学在中国并没有很长的历史，因此本地职业经理人的资源远称不上丰富。此外，如果你的总部设在中国以外的国家，那么总部的管理者可能要花很长时间才能与中国管理人员建立起足够的信任关系，进而放心地将决策权转交给经验不足的中国管理者。

此外还有一个非常重要的原因，即许多公司都不将真正的本地市场放在眼里――至少到目前为止是这样。在许多行业，中国和世界其他国家之间的技术差距显著，结果拥有优越技术实力的公司完全与真正的市场绝缘。以汽车配件业为例，为别克生产配件的美国供应商很容易就能得到来自中国的订单，为在上海生产的上海通用别克提供配件，特别是科技含量较高的配件――而这仅仅是因为中国还没有企业能够生产这些配件。在这种情况下，企业可以轻松地将中国市场看作是美国市场的延续，而无需花费大量精力招募、建立并发展本地管理团队。

但是，中国正处于不断发展变化的时期，任何事情都不会一成不变。随着越来越多的本地公司攀升到技术之梯的高层，本地汽车企业现有的30%的市场份额不断增加，中国与外国之间的技术鸿沟最终将被填平。正因为如此，最近一期《中国外经贸》刊登的一篇名为《为什么西方科技公司在中国遭遇失败》的文章引起了我的兴趣。作者乔纳森•哈根（Jonathan Haagen）所举的例子形象地描述了西方企业与技术实力相当、资金实力雄厚的本地企业展开激烈竞争的情形。

在这篇文章中，哈根列举了以下例子来证明他的观点：

eBay： ebay是全球最大的购物网站，于2003年收购了中国最大的电子商务平台易趣（Eachnet），一举占有了84%的中国市场份额。然而，短短两年之内，eBay易趣就被它的中国竞争对手淘宝网迎头赶上，后者成功地将三分之二以上的市场纳入囊中。到2007年夏，eBay易趣的市场份额已经下滑至7.2%。

Yahoo!： 尽管获得了巨额投资，发起了令人眩目的宣传攻势，雅虎仍未能对国内网站新浪和搜狐构成实质性的威胁。2005年，雅虎将旗下的中国资产出售给国内互联网巨头阿里巴巴。

IAC/Interactive：2005年，Ask.com和Match.com的拥有者IAC/Interactive收购中国旅游网站艺龙，人们普遍认为它已经走上了成功的巅峰。该网站是中国领先的旅游预订网站，而分析家们预测，随着中国国内旅游业的发展，旅游预订行业将获得突飞猛进的增长。然而，收购仅一年之后， 艺龙就被竞争对手携程Ctrip.com超越，此后便一蹶不振，2007年全年净亏损达2220万人民币。

Google： 尽管谷歌能够称雄于全球搜索引擎市场，却不得不在中国市场上甘拜下风。2007年第四季度，中国本地搜索引擎百度的市场份额增加至60%，而谷歌仅占26%。这组数字相比2006年已经有了进步：2006年谷歌的排名还落后于雅虎搜索，而后者在全球搜索引擎业只是一个小角色。不过，谷歌中国首席执行官李开复仍有信心使谷歌在未来五年内成为中国的市场领袖。

我建议你完整地阅读这篇文章，以充分了解哈根的观点。最重要的是，他总结出了这些企业未能在中国取得成功的原因：

1. 市场了解不足：这些公司都未曾下功夫了解中国消费者，进而有效地为中国消费者量身打造产品与服务。
2. 本地机构缺乏灵活性：西方公司在中国设立的分支机构经常面临这样的窘境：他们很少有权自主决策。结果导致决策过程缓慢而迟钝。
3. 激烈的本地竞争：互联网和中国同为炙手可热的投资话题，多家资金雄厚的本地竞争者从一开始就拥有了不俗的实力。无论是收购国有企业，还是寻找传统行业中的大型本地企业作为投资目标，对于外国公司来说都困难重重，因此中国版的谷歌、eBay、雅虎及其他技术企业就成为风险投资家和私募股权企业瞩目的焦点。

我最感兴趣的是哈根总结的最后一个原因，因为它生动了描述了当西方企业与中国企业站在同一条起跑线上展开针锋相对的竞争时将会是怎样一番情景。如果外国公司不能遵循文章开头提及的成功配方，以避免犯下第一条和第二条错误，那么他们的失败就在所难免。与中国的本地竞争者相比，我们公司的美国配件供应商在资金和科技实力上拥有优势；与此不同的是，互联网等多种领域的进入门槛要低得多。哈根引用了互联网营销专家龚文祥（音）的话来说明这一点：

“但是，仅仅在几年之前，雅虎利用十亿美元资金，集数十位MBA和港台精英之力，试图打造称雄市场的门户网场，结果却惨败于一名来自广东的高中生手下。后者白手起家，赤手空拳地创造了hao123.com并实现了它的成功运营。”

eBay、谷歌、雅虎和IAC在中国的经历也为在中国创业的其他行业的外国公司敲响了警钟。如果你能够利用技术或资金优势成功地与本地市场力量绝缘，那么就尽可能地享受这种优势吧。但是，如果你能够从其他企业的经历中吸取教训，为优势消失的那一天做好准备，同时注意积累丰富的中国市场知识，那么你无疑做出了更为明智的选择。

我一直在使用一部配有中国移动SIM卡的iPhone手机，到现在有半年多的时间了。 Iphone手机在同类产品中无人可出其右，因此当它进入中国时我立即想把它据为已有（有点像Lou Malnati的芝加哥风味比萨饼）。我欣喜地发现，亲爱的黑客们已经开发出了破解方法，帮助我们绕开苹果――中国移动谈判失败带来的障碍。

当苹果――中国移动的谈判没有任何结果的消息广为人知之时，数千部已破译手机正在非AT＆T网络中使用的消息也早已不是什么秘密。另一方面，苹果――中国联通的谈判似乎仍在缓慢进行之中，对这一点人们反而知之甚少。事实上，我就被告知可以花四千元人民币通过中国联通购买一部4GB iPhone手机。需要提醒你的是，我认识的所有苹果手机的中国用户，他们的iPhone都是8GB版，从中我们可以隐约推测出他们的手机来源――不过这一点并不重要。这个星期我要就中国联通的诚实度做一番调查，但我还是对苹果――中国移动的谈判耿耿于怀。在未就利润结构和分销模式达成一致之时，苹果既没有坚持到底，也没有另辟蹊径――如果能够开通另一条条道路，对苹果当前和未来在中国的发展都将具有重要意义。这不能不说是一个遗憾。

苹果弃城而去，这个错误远大于业务策略的错误选择。如果是后者，我会把他们的失败和美国橄榄球联盟（NFL）在北京进行表演赛的失败相提并论，并且到此为止，不再为他们感到遗憾。西方公司利用在本土市场上“屡试不爽”的经营模式，在中国却屡屡碰壁。首先，苹果没有意识到他们已经拥有的消费者口碑：iPhone已经凭借开创性的技术组合、出色的可用性以及稍稍令人乍舌的价格，获得了中国消费者的青睐。iPhone的目标用户群有一个显著的特点：无论他们是否买得起，相当于他们数月薪水的价格只会使产品更具吸引力。中国联通和中国移动早已为我们证实了这个特点。这两家公司在他们的服务中心摆出的2,500元人民币以上的手机并没有把消费者吓走，反而让他们趋之若骛。其次，如果苹果通过专营店之外的渠道出售手机，放弃提供商独家经营模式，牺牲部分服务提成，他们将一举两得，既开拓了销售渠道，又提高了品牌知名度，从而获得具有现实意义的长期战略性回报。品牌认可在中国还属于新鲜事物；人们获得财富积累之后，开始垂涎于最新、最高端的产品。即使苹果公司在旗舰店中以亏损方式出售手机，他们还是能够为产品打造神秘和高端的光环，进而从中获益。如果苹果在早期即采取这种战略，其效果显然要比众所周知的中移动谈判失败带来的打击要好得多，而且这种效果将不仅在资产负债表上得到反应。

开发能够代表一种生活方式的高价位产品，这种致胜战略在中国已经不是什么新鲜理论。如果苹果需要从同行中借鉴经验的话，诺基亚的Vertu品牌就是很好的范例。通过树立与众不同的奢侈品形象，Vertu成功地持续扩展市场，甚至定价约为35,000人民币的入门级产品也大获成功。借鉴Vertu的成功经验，根据iPhone的价位及销量预期打造新的产品模式，苹果将有机会弥补错失良机的遗憾。公司最近推出的Mac Book Air并未引起市场注意，却为苹果东山再起提供了绝佳时机。

在最近发表的一篇帖子《中国，庞大的破坏者》（China As One Massive Disruptor）中，我阐述了克里斯滕森教授（Christensen）的分析，解释了为什么历史悠久的公司往往会败在拥有“突破性创新技术”的新公司手中。刚刚写完这篇博客，我就在8月6日的《华尔街日报》上读到了一篇名为《联想瞄准中国农村市场》（In China, Lenovo Sets Sights on Rural Market）的报道。（全文仅限订阅者阅读。）

《华尔街日报》在描述联想的战略时引用了克里斯滕森的著作《困境与出路》（The Innovator’s Solution）：

“在未来几个月里，全球第三大计算机企业（按出厂量计算）――联想集团，计划面向中国的农村人口出售精简版低成本个人电脑。这些定价在199美元至399美元之间的电脑包括键盘和处理器，但是将利用客户的电视作为显示器。”

《华尔街日报》继续解释说：

“由于美国等发达市场的PC销售增长缓慢，技术界开始将目光投向新兴市场的入门级电脑用户，将精力集中于低成本的简易产品的开发。而这些新兴市场正代表着计算机业新的增长点。”

欢迎又一位“破坏者”的到来！克里斯滕森教授的分析果然是恰如其份。