如果你想要了解中国对国际产业巨大的潜在影响力，我推荐你阅读哈佛商学院教授Clayton M. Christensen和德勤研究所（Deloitte Research）主任Michael E. Raynor合著的“《创新者的解决方案》（The Innovator’s Solution）。几年前，我偶然读到了Christiansen教授的早期著作，书中关于为什么根基深厚的公司会败给拥有“扰乱型技术”的新兴公司的分析立刻激起了我的兴趣。我当时就被这本书对中国的独到见解折服。最近在马德里的一次会议上，我与Christiansen教授进行了交谈，他对中国作为潜在的变化催化剂的解释更使我击节赞赏。

《创新者的解决方案》有英文和中文两个版本，现在它已成为亚新科高级管理人员的必读书目。我不可能在很短的篇幅内完全论述这本书的优点，下面选择一些要点进行论述。

Christensen注意到，一些拥有雄厚基础、以先进管理闻名于世的公司，往往在融资这个环节上败给新秀企业，其领导地位也被这些后来者取而代之。这种颇不寻常的现象引起了他的注意。一度被赞美之辞包围的管理者们曾经创造了辉煌的业绩，现在却对这种变化漠然不觉，进而招致严厉批评。是优秀的管理者在一夜之间转变为无能之辈，还是另有原因？经过广泛调查，Christiansen认为，这些管理人员只是在实施以往学到的方法，而遵从各大学院（如哈佛商学院）教诲的管理原则实际上只是使他们成为竞争对手的靶子。Christiansen把这类竞争策略称为“捣乱技术”。

在他们的书中，Christiansen和Raynor列出了75个类似的公司或机构案例。其中最广为人知的案例包括：戴尔攻击康柏、IBM和惠普，这是个人电脑行业的低端捣乱者；索尼在消费类电器中使用晶体管，使一度实力强大的公司乱了阵脚，如使用真空管的RCA；以及丰田汽车携便宜的微型汽车进军美国市场，然后向雷克萨斯等高端车型进发，最终打败了通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。

为什么实力雄厚的公司会在这样的“捣乱技术”面前败下阵来？《创新者的解决方案》描述了以下几种现象：

1. 管理者们以往接受的培训要求他们通过不断开发更先进的产品，出售给优质客户获得更高定价，从而增加利润率。（IBM一直在开发更先进的电脑，以更高的价钱出售给高端客户。）这种策略被称为“持续技术。”
2. 随着采用持续技术的产品不断改进，它们的功能很快就超出了大多数消费者的需求范围。这些功能日渐齐全的产品变得越来越昂贵，终有一天它们会超出大量潜在客户的购买能力。（在个人电脑出现之前，消费者希望接触到电脑技术，但是他们并不需要商业用户所要求的高深技术，也付不起工业级计算技术的高昂价格。）
3. 拥有“扰乱型技术”的公司只生产简单易用的产品，标价很低，对要求不高的客户有很大的吸引力。（RCA生产的收音机使用真空管，价格昂贵、休积庞大而缺乏动感。使用从RCA手中获得许可的晶体管技术，索尼制造出了体积小、价格低的产品，立刻受到青少年的热烈欢迎。这一款首次推出的产品甫一问世，就使索尼轻松赢取了消费类电子工业的领域地位，将RCA甩在身后。）
4. 当采用持续型技术的公司管理者们誓死保卫他们在原有市场上的领先地位之时，这些公司实际上已经放弃了扰乱型技术所在的市场。扰乱型技术在这个市场上为新客户提供低价格、低利润率的产品。（尽管AT＆T花费了数十亿美元，IBM还是在计算机领域成功地打败了AT&T，但是IBM最终决定放弃个人电脑市场，并将个人电脑业务出售给中国的联想公司。）
5. 扰乱型技术一旦站稳脚跟，就会向高端进发，攻击成熟市场。（丰田携Corona等小型汽车进军美国市场，然后再向雷克萨斯等高端车型进发。）

随着消费能力的提高，中国消费者正出现在各种价格水平的汽车市场上。无论这个购买群体多么庞大，它仍然只占整个中国市场的一小部分。除这个消费群体外，另有数亿中国人仍处于较低收入水平，他们仍然无力购买即使是最廉价的低价车型，这些人才是真正庞大的潜在消费群体。正如上世纪五十年代只需要简单而便宜的收音机以方便他们随身携带的少年一样，这个庞大的潜在中国消费者群体也需要汽车的基本功能，但无力支付汽车产品的现行价格，但他们并不关心产品是否完美。这正是本地汽车企业在外国竞争者面前拥有长期绝对优势的原因所在――中国的汽车组装商们早已本能地意识到了中国市场上这股巨大的购买潜力与消费需求。

正如书中所说，进军新市场或创新企业的最佳途径就是与“非消费”力量竞争，开发更简便易用、价格低廉的产品，推动新的消费群体进入市场。中国早已证实自己拥有制造低价产品的能力，这个国家还有数亿人口亟待加入消费大军，这个群体堪称全球最大规模的非消费大军。无论是汽车产业还是其他消费产品，中国的庞大非消费人口都是发展未来“捣乱者”的理想土壤。